モチベーションの記事一覧

北風型講義と太陽型講義④

民法講座のスクーリングで、5人のグループで、

「単独行為とは何ですか。具体的に3つあげ、お互いに説明しあってみましょう。時間は2分間。よろしいですか? ではやってみましょう。用意…スタート!」

という演習を実施した場合、

「追認」
「取消しもかな」
「遺言もだよね」
「相殺もそうだよね」

他の4人がスラスラと答えられるのに、自分だけが答えられない…というシチュエーションにあなたが置かれたとすれば、どうお感じになるか…思い浮かべてみてください。

「まずい。自分だけ取り残されている」

と思う方が大半だと思います。
そう思ったら、勉強するしかありません。腹をくくりますよね。
この気持ちが大切なのです。

とかく私たちコンサルタントや講師は、知識や情報の伝達にエネルギーを割いてしまいがちです。
しかし、一番大切なのは、動機づけです。
それも、

「がんばってください」
「ちゃんと勉強してください」
「時間をとってください」

というだけでは十分ではありません。むしろ、逆効果です。

動機づけで最も大切なのは、いつの時代も「北風より太陽が強い」ということなのです。

直接口頭で動機づけるのではなく、

① 膨大な情報量を整理し、「選択と結合」のスキルにより、講義自体をストーリー化し、受講される方に「自分にも理解できる」「もう少し学んでみたい」という納得感を持っていただくこと

② ショートディスカッションにより相互の学習レベルを把握し、学習の進んでいる方はそれを確認し、学習が遅れている方はそのことに気づいていただくこと

が大切なのです。

「北風型」ではなく、「太陽型」の講義をいかに演出できるか…講師はこのことを常に考え続けるべきなのです。

<この稿終わり>
㈱経営教育総合研究所 竹永 亮
(ご意見・ご感想・ご用命はこちらへ takenaga@keieikyouiku.co.jp )

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2011年3月1日

北風型講義と太陽型講義③

日経のマーケティング講座は、東京駅前の丸善書店内に位置する日経セミナールームで開催されるのですが、

「私の研修が終わった後、丸善さんのマーケティング書籍コーナーに皆さんが並んでくださっていれば成功」
「ご自宅に帰ってから、Amazonのホームページを開いて、『マーケティング』『入門』といった言葉で検索をかけて下さっていれば、成功」

と冗談っぽくお話させていただくのですが、実はこれは本心です。
毎回、講師を務める際に、切に思っていることです。

「興味づけ」

はあらゆる分野における入門講座・基礎講座を担当する講師の使命です。

私は、講義のテーマ・領域・分野に拘らず、受講されている方々の知識や力量を知るために、講義中、積極的にショート・ディスカッションを取り入れています。これも、私の講義の特徴の1つ。
短いもので30秒、長いものでも2分間。こんな短いものでいいのです。
受講されている方の中には、十分に予習してきていただいている方もいらっしゃいます。そういった方には、他の人に当該知識を「教える」「伝える」ことで、ご自身の脳の記憶回路に働きかけ、ご自身の知識を定着させる時間としていただくことができます。

教えてもらう側に回った方にとっては、同じ立場である受験生の口から受ける説明のほうが、延々としゃべり続けるプロの講師による説明よりも、はるかに印象に残ります(もちろん、ディスカッション修了後は、私の方で反復説明し、フォローアップする時間は設けます。受験生からの説明とプロの講師からの説明…両方聞けば、その経験自体が記憶に残ります)。
僅かな時間のディスカッションですが、これを通じ、

「同じ受験生なのに、すごい」
「これくらい知っていないとダメなんだ」
「私も覚えなきゃ」
「次回の講義では、私が教える側に回りたい」

このような気持ちをいだいていただくことが大切です。

<次回に続く>
㈱経営教育総合研究所 竹永 亮
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2011年2月27日

北風型講義と太陽型講義②

国家試験の受験対策講座の場合、企業研修とたとえ同一の内容であったとしても、講義のスピードは格段に速くなります。
一般の企業研修であれば、民法の基礎論は1日掛けて行うことが多いのですが、たとえば、中小企業診断士の受験対策講座の場合には、2時間〜3時間で一気にこれを進めます。
受験対策講座の場合、どうしても、時間あたりの情報量が求められるため、ゆっくりと進めることができないのです。
ただし、早口でまくしたてるという講義ではなく、本質的に必要なテーマや情報だけを取り出し、それらの間に何らかのストーリー性をもらせ、講義が終わると、「ああ、とりあえず、概要は把握できた」と感じていただけるよう、事前に講義設計しておくことが大切です。どこをそぎ落とし、どことどこをつなげるか、この講義設計こそ、講師の腕の見せ所だと、私は考えています。「選択と集中」というよりも「選択と連結」というべき発想です。

断片的に知識や情報を並べ立てただけの講義になってしまっては、受講された皆さんは満足を得られまえん。

「講義でだいたいの全体感はつかめた」
「後はテキストの細かい部分は熟読してみよう」
「過去問題、見てみようかな」

受講された皆さんがこのように感じてくださることが大切です。つまり、その科目への

「自信づけ」

「興味づけ」

が狙いなのです。

前述したとおり、講義自体にまとまりは必要(狭義のまとまり)ですが、講義だけで完全に自己完結している必要はありません。もう少し深い勉強をしてみたい、それができそうだ…という気持ちをいだいていただけるような講義をすることが大切なのです。狭義のまとまりは必要ですが、講義のまとまりは必要ないのです。

<次回に続く>
㈱経営教育総合研究所 竹永 亮
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2011年2月25日

北風型講義と太陽型講義①

「講座以外の質問なんですが、よろしいでしょうか」

ときどき、受験生の方からこんな声をかけていただくことがあります。最近も何度かありました。

「人前で長時間話す場合、竹永さんが特に気にされていることは何ですか」

プレゼンテーションの技術に関するご質問です。

気をつけている点は多々あります。

まずは、対象となる聞き手の力量とニーズ。
初学者の方が多ければ、可能なかぎり噛み砕いて話すように心がけますし、経験者の方が多ければ、専門用語を用い、講義の単位時間情報量をアップします。
それも、会場の「平均」だけで決めることができない場合もあります。一人でも初学者の方がいれば、その方に合わせなければならない場合などです。財務や法務の講義の場合、どうしても会場の平均よりやや下のレベルに合わせて講義をしなければなりません。

企業研修や企業講演の場合には、与えられた時間で話すべき情報量はかなり抑えます。1つ1つのことをしっかりとPowerPointスライドを用いて説明し、全員が納得しているかどうか、何度も確認します。販売でいうところのテスト・クロージングに該当する行為が大切です。

「ここまでよろしいですか」
(全員、頷く)
「では、次の頁に進みましょう。今度は…」

こんな感じです。
今まで話してきた内容を振り返ることができるようなチェック問題(クイズ形式で出題します)を全員で解いて頂くこともあります。全員の「納得感」を醸成してから、次のパートに入ります。

<次回に続く>
㈱経営教育総合研究所 竹永 亮
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2011年2月25日

動機づけ地形図モデル(第6回)

では、次に、有能感について見ていきましょう。

スライド16

1.   有能感の定義
「有能感」とは、仕事を行ううえで必要な知識・スキル・ノウハウなどに対する自信全般のことをさします。
人は能力が高くなると、それだけでモチベーションは高くなります。新入社員のときに学生気分が抜けず、おどおどと業務に接し、先輩社員にどなられて、落ち込んだことのなる人が、1~2年後に態度が堂々としてくることがあります。

スライド18

2.   他の因子との関係
有能感は、他の因子との関係も深い因子です。P.16の図も併用しながら、確認していきましょう。

(1) 自己決定感との関係
有能感は、後述する自己決定感に影響を及ぼす因子です。学習して自信がつき、有能感が向上すれば、上司や同僚は安心してその人に仕事を任せてくれる可能性が高まります。今までは上司や先輩の決済が必要だったものを「お前に任せる」「君の判断でいいよ」と言ってもらえるようになります。よって、自己決定感が高まります。

(2) 適職感・人的目標との関係
有能感は、後述する適職感・人的目標から影響を受ける因子です。

① 適職間との関係
適職感が向上するということは、「この仕事は私にぴったりだ」と思うようになるということですから、その仕事についてもっと学びたいという学習意欲が芽生えます。学習は更なる自信につながりますから、有能感が高まります。「適職感→有能感」の矢印は「好きこそ物の上手なれ」という諺通りの流れを示しています。「有能感→自己決定感→適職感→有能感」という流れを見ていただくと、三者間で渦(ループ)の関係になっていることがわかります。これについては、自己決定感のところで、補足します。

② 人的目標との関係
有能感は人的目標からも影響を受けます。ビジネス上の人的目標が見つかれば、「あの人(目標となる人物)に少しでも近づきたい」と考え、もっと学びたいという学習意欲が芽生えます。学習は更なる自信につながりますから、有能感が高まります。

(3) 承認との関係
後述する承認とは相互に影響を受け合う因子です。学習により自信がつき、有能感を感じられるようになれば、その状態は職場の上司や同僚、得意先からも評価されます。「彼は仕事できるようになったね」「彼は努力家だよ。よく勉強している」という評価を受けた当人は、「その期待と評価に答えるべく、もっと努力しよう」と奮い立ち、いっそうの学習に励みます。ですから、動機づけ地形図を見ると、「有能感→承認」「承認→有能感」と2本の矢印が行き来する渦(ループ)になっています。

㈱経営教育総合研究所 竹永 亮(takenaga@keieikyouiku.co.jp ご意見・ご感想はこちらへ)

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2010年10月24日

動機づけ地形図モデル(第5回)

罰則を使って、あいさつの効用を訴えることもできます。

スライド13

通常、あいさつ革命における罰則の導入と聞けば、「あいさつしないと罰金100円」のような方法を思い浮かべるものです。しかし、まったく逆転の発想をするとどうなるでしょうか。

【設例】

あいさつがなかなか徹底できないA社では、ある営業日にゲームを行った。ゲームのルールは、「今日一日、あいさつをしたら罰金100円」というものであった。スタートして3時間経過した昼ごろ、部下たちのほうからマネジャーに「あいさつしないと仕事になりません。あいさつがビジネスに不可欠であることはよくわかりましたので、ゲームを終了し、通常業務に戻してください」と申し出てきた。それ以降、A社ではあいさつが大きく問題視されることはなくなった。

設例の企業では、マネジャーが機転を利かせて、あいさつの重要性を認識するためにあえて、罰則という外発的動機づけを活用しています。転じて、部下たちの心に「あいさつは誰がなんと言おうと必要なものだ」という価値観を醸成し、見事に内発的動機づけに転換しています。

なお、A社では、新人が入ってきたときには、都度、個別に罰則ゲームを行っています。同じように音を上げた瞬間にゲームは終了です。
マネジャーは、「やっぱりあいさつは大切だよね」で締め、新人を納得させるのです。

スライド14

このように、関係性の向上策は、すべて直接的向上法です。

㈱経営教育総合研究所 竹永 亮(takenaga@keieikyouiku.co.jp ご意見・ご感想はこちらへ)

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2010年10月22日

動機づけ地形図モデル(第4回)

具体例の一つに「100-1=0」という式を公理として使う例話があります。

スライド11

サービス業の世界では、顧客のために100のいいことをしても、たった一つ、あいさつがろくにできないと、サービスの評価はゼロになってしまうという話です。あいさつはそれくらい大切なものだと伝えるための一つの方法です。

ディズニーランドは、日本でも大人気のテーマ・パークですが、ディズニーランドの魅力の1つが、従業員(キャスト)の顧客(ゲスト)に対するあいさつにあります。どんなにすばらしいアトラクションがそろっていても、あいさつがなくなってしまったら、ディズニーランドのサービスは、とたんに立ち行かなくなってしまいます。

スライド12

「100-1=0」という式を使って、「それくらいあいさつは、サーボスの基本であり、必要条件なんだよ」と、従業員に教えるわけです。

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2010年10月20日

動機づけ地形図モデル(第3回)

動機づけ地形図中の7つの湖を水で見たし、水位を高めるためには、間接的向上法直接的向上法の2つがあります。スライド9

間接的向上法とは、当該湖の上流に位置する湖の水位をアップし、その結果、水が上流から流れ込んで、当該湖の水位をアップさせるという方法です。関係性の場合には、これがありません。標高が一番高いので、上流の湖が存在しないのです。

これに対し、直接的向上法とは、当該湖自体の地下から水がわき出てくるように仕向け、直接的に水位を高める方法です。関係性の場合にも、いろいろな直接的向上法があります。話し方の研修を受けたり、相手の話を上手に聞く方法の研修を受けたりする方法も、その1つです。

しかし、研修は、お金と時間がかかります。そこで、従業員の動機づけに成功している企業のマネジャーたちが、現場で行っている、“お金のかからない方法”を、いくつかご紹介いたします。

第一に、「関係性向上のためのABCD」という方法があります。

人間関係の良好な組織を研究するとひとつの共通点を見つけることができます。それは、関係性向上のための「ABCDの原則」を遵守しているとこうことです。「ABCDの原則」とは、
A:当たり前のことを(ATARIMAENOKOTOWO)
B:馬鹿にせず(BAKANISEZU)
C:ちゃんとやり(CHANTOYARI)
D:できるようになること(DEKIRUYOUNINARUKOTO)
の頭文字をとったものです。

スライド10
ここでいう、A「当たり前のこと」の代表例は、

① あいさつ
② 身だしなみ
③ 笑顔
④ ルールを守る

といった、本当に小さなことです。

私たちのクライアント企業では、「あいさつ革命」を提唱し、成功した会社がたくさんあります。

<次回につづく>

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2010年10月15日

MBA留学生への講演

せっかくの三連休ですが東京は雨。
予定を変更された方も多いのではないでしょうか。

さて、私は・・・と申しますと、昨日は本郷で仕事でした。

本郷と言えば、東京大学

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昨日は、東京大学で、中国からお越しいただいたMBAの学生の皆様向けに、日本の経営について講演して参りました。
何を話そうか、最初に打診をいただいたときにいろいろ迷ったのですが、ご相談申し上げた結果、モチベーション(動機づけ)の話がいいだろうということになりました。
モチーフとして選んだのは、現在、こちらのブログでも連載中の「動機づけ地形図モデル」です。

このモデルは、日本の勝ち組企業が、いかにして従業員の動機づけについて工夫をしているか、その実践的な方法を、論理的に結合し、体系化したものです。
大手銀行やメーカー・サービス業で、実際に導入していただいている手法ですが、中国の方々にお話しするのは始めて。

はたして、マッチしているだろうか・・・多少の不安がよぎります。

この一週間、通訳の方にパワーポイント原稿と講演原稿をお渡しし、いろいろ調整して参りました。

自分の原稿を翻訳・通訳していただくというのは、はじめての経験でした。

当初、

「講演時間は2時間」

と伺っていたのですが、お打ち合わせをしてみて意外な事実が判明。

① 私が1パラグラフ話した後、通訳の方がそれを翻訳するので、実際の講義時間は半分になる。
② 中国の方は、積極的に質問をする方が多いので、質疑応答で30分は確保したい

なるほど。国内で自己完結的に行う講演とは違います。正味の講演時間は45分、通訳で45分、質疑応答で30分。合計120分という構成です。

動機づけ地形図モデルは、実際に理解していただくと、すんなりと受け入れていただくことができる理論ですが、最初は抽象的に感じる方が多いと思います。
まして、それを翻訳・通訳して、理解いただくというのは、難しいのではないか・・・という懸念も残ります。

当日の朝、通訳の皆さんと軽く打ち合わせ。

翻訳が完了したパワーポイント資料も拝見しました。見事に翻訳していただいています。中国語のわからない私でも、漢字でだいたいの内容はわかります。感動です。

101007 日本の経営(日本型部下の動機づけ理論) 講師用スライド 短縮版 (中文)

受講される学生の皆さんの年齢はさまざま。20代の方から私よりも年上の方まで幅広いようです。日本の大手メーカーに20年以上勤務された経験のある方や、中国国内で大きなビジネス・スクールを経営されている方、またはその講師の方(ほとんど、ご同業です)、会社の社長さんもいらっしゃいます。また、各企業の人事担当者の方も8名いらっしゃると伺いました。

朝10:00。講演がスタート。

私が話し、その後、通訳の方が翻訳してくださる。打ち合わせどおりのスタイルです。

しばらくして驚いたのは、ご担当いただいた通訳の方が、ほぼ完全に、動機づけ地形図理論の内容を自分のものとしてお話になっている点です。もちろん、中国語はわからないのですが、パワーポイント画面の指示のしかたと、身振り・手振りで、この理論をほぼ完璧に理解されていることが、はっきりと伝わってまいります。日本語の原稿をお渡ししてからわずか5日間。驚くべき速さと正確さです。
これなら、安心して、私は日本語の講義に集中することができます。ありがたいことです。

私自身、通常よりも大きな身振りと手振りを使って講義を継続。

正味90分間の講義は無事終了いたしました。

いよいよ質疑応答の時間です。
伺っていたとおり、活発な質問が飛び出します。

「この理論はどういう過程で生まれてきたのですか」

「この理論の検証データを提示していただきたい」

「7つの湖のうち、全部をマネジメントできなけえれば、どの湖を中心に深堀すればいいですか」

「深堀すべき湖の具体的水位向上策をもっと伺いたい」

「モチベーションがあがったかどうかを確認する手段を教えていただきたい」

矢継ぎ早に質問が飛び出します。
一つ一つについて、実例やデータをお見せしながら、お答えしましたが、あっというまに30分が経過しました。

最後には拍手まで頂戴いたしました。熱心な聴講に、私のほうこそ、感謝の気持ちでいっぱいです。

ここで、私は退散・・・の予定だったのですが、

食事をいっしょにいかがでしょうか。まだ、質問したい方がいらっしゃるので」

とお誘いいただきました。

「ただし、学食(学生食堂)なのですが、よろしいですか」

「よろこんでごいっしょさせていただきます。」

快諾し、皆さんと学食に移動。東大の学食でランチをとれば、頭がよくなるかもしれません。

日本の製造業、ホンダとトヨタの戦略の違い、日本の不動産の長期的展望、中国のこれからのマネジメント手法など、いろいろなテーマで意見を交換。
申し訳なかったのは、私の隣に掛けてくださった通訳お二人です。ほとんどゆっくり食事できなかったと思います。ありがとうございました。

「海外で講演はなさらないのですか」

「社内で中国語で交渉できる方はいないですか」

「動機づけ地形図モデルについて、うちの会社でも講演を依頼してよいですか」

ビジネスに関するオファーもいただきました。ありがとうございます。
実現すれば、私にとっても貴重な中国進出になります。

最後は、安田講堂赤門で、皆さんと記念撮影。

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本日がツアー最終日と伺っていたので、

「今日はこの後、皆さん、成田ですか?」

と伺うと、

「最後に、早稲田大学を見学してから、成田です」

とのこと。

「おお、それはいいですね。早稲田も東大に負けないくらいいい大学ですよ」

と母校をPRして、笑いをとりながら、バスに乗る皆さんをお見送り。

わずか半日の交流でしたが、結果として、日本型の動機づけ理論について、たいへん興味を持っていただけたようで、ほっといたしました。
しかし、中国と日本は、文化も違えば、価値観も違います。全面的に現代の日本的経営、日本型マネジメントの導入をすることがベスト・ウェイであるとも思えません。中国流の新しいマネジメント・スタイルの確立こそが必要なのでしょう。

受講者のうちのお一人と安田講堂前で雑談する中で伺った、

「中国のマネジメントも指示・命令だけではなく、やわらかいマネジメントに変わらなければならない。動機づけ地形図はそれを具体的に示唆していた」

という一言に、今後の中国の経営・HRMの方向性示唆されているように感じました。

国内での仕事がメインの私ですが、「隣国の友人」との交流は、とてもよい刺激になりました。お声をおかけいただいた企画担当の皆様、翻訳・通訳でお世話になった皆様にも、改めて御礼申し上げます。
機会があれば、是非、再び、参加したいと思います。海外進出も視野に入れて参ります!(笑)

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2010年10月10日

動機づけ地形図モデル(第2回)

では、動機づけ地形図の7つの湖について1つずつ解説していきましょう。

まずは、前回、一番、標高が高いと申し上げた関係性です。

スライド6

(1)       関係性の定義
関係性とは、「関係性」とは、職場における人間関係全般のことをさす概念です。企業によっては、リレーションシップと英訳したり、コミュニケーション(意思疎通)と意訳したりして、用いています。

(2)       関係性の位置づけ
モチベーションの7つの湖の中でもっとも目立たない要因が関係性です。関係性が向上してもすぐにはモチベーションの向上につながらないために軽視されがちなのです。関係性をヒマラヤの頂上にある湖と考え、モチベーションをインド洋と考えていただくと、ヒマラヤの頂上で仮に氷が解けて水となっても、インド洋に流れ込むには一定の時間がかかることがわかります。両者の間には直接の関係はなくても、間接的には、関係性はモチベーションとしっかりと関係しています。

(3)  他の因子との関係
関係性は、後述する自己決定感・承認に影響を及ぼす因子です。
自己決定感とは、自分で職場を切り盛りしているという自覚であり、承認は組織の中で誰かに認められたり、ほめられたりしているという自覚です。
①      自己決定感との関係
関係性が向上すれば(人間関係がよくなれば)、上司や先輩はこれまで以上に重要な仕事を任せてくれるでしょうから、自己決定感は向上します。
②     承認との関係
関係性が向上すれば(人間関係がよくなれば)、今までほめてくれなかった上司や先輩の中にもほめてくれる人が増えてきますから、承認が向上します。動機づけ地形図の中の「関係性→自己決定感」「関係性→承認」の2つの矢印はこれら①②の関係を示しています。

スライド8

<次回に続く>

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2010年10月7日