研修の記事一覧

新入社員研修トレンド講座③

4.ビジネス法務基礎研修

顧客との取引の際に必要な法律知識の基本を学ぶ研修です。民法や商法の基本と、契約書の書き方・読み方、印鑑の押し方、契約書の管理の仕方等について、演習しながら、講義を進めます。
コンプライアンス(法令遵守)を重んじる企業から、オーダーをいただくことが多い研修です。
最近では、商標法、不正競争防止法、著作権法といった知的財産法のついての知識や、労働基準法を中心とした労働法に関する知識、不正競争防止法、消費者契約法、特定商取引法、製造物責任法といったいわゆるマーケティング関連法についても研修のご相談をいただくようになりました。数年前とは大きく変わって、クローズアップされている分野です。

5.事業戦略策定・問題解決手法研修

これについては、弊社オリジナル手法であり、中小企業診断士の更新研修(法定研修)でも採用していただいているDREAを用いて、AD分析、重畳的AD分析、6分割SWOT分析、ゲシュタルト分析、拡張型ドメイン理論、7つの視点(7positions)、5分割VRIO分析等の使い方を、ショートケーススタディを用いて、ご紹介していきます。
「大学時代にSWOT分析は習ったことがあるが、本当の使い方は今日ようやくわかった」
という声を毎年いただいている研修です。
弊社では、本来、DREAは事業戦略策定法として開発したのですが、多くのクライアント企業で、問題解決手法として転用していただいていることを踏まえ、新入社員研修でも問題解決の手法としてご紹介することが多いのです。

<この稿終わり>

㈱経営教育総合研究所 竹永 亮
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2011年4月19日

新入社員研修トレンド講座②

2.プレゼンテーション講座

人前でどのように話せば、最も効率よく、情報を伝えることができるか…1人のコンサルタントである私にとっても永遠のテーマですが、社会に出たばかりの皆さんにも、できるだけ早い時期に基本を身につけていただきたいと思い、担当させていただいています。
ポイントは、一定の期間を置いて、2回以上、模擬プレゼンテーションを実施していただくこと。映像を取り、自己チェックをしていたくこと。講師がリアルタイムでコメントを加えること。…社会に出たばかりの新人の皆さんは、1回目のプレゼンに比べて、2回目のプレゼンは、どなたも飛躍的に向上します。自信をつけていただくことも、この研修の狙いの1つです。

3.ベンチマーク研修

自社と類似した事業領域を持つ成功企業についての研究をグループワークを通じて進めていきます。
テーマ企業は、私が推薦する場合、人事部のご担当が指定する場合もありますが、新入社員の皆さんご自身で決めていただく場合もあります。
決算書の読み方、株式に付いての知識、マーケティングについての知識、経営戦略に付いての知識、会社法・金融商品取引法に関する知識…ベンチマークを進めるためには、さまざまな知識が必要になります。
新人の皆さんが疑問が生じるたびに、「ではちょっと時間をとりましょう」と講義を都度挟みこみます。決まったカリキュラムがあるのではなく、その場その場で、スライド資料を作り、板書を書きながら、講義を進めています。
研究成果を発表する形式をとれば、プレゼンテーション研修と組み合わせて実施することもできます。
今、私にとって、もっともおすすめの研修スタイルの1つです。

<次回に続く>

㈱経営教育総合研究所 竹永 亮
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2011年4月18日

新入社員研修トレンド講座①

私は新入社員研修のスペシャリストではありません。
どちらかというと、ベテラン営業マンや管理職、経営者層の皆様に対する研修のほうが得意。
経験と実績もそちらのほうがはるかに多いのです。

私は、新入社員研修の定番であるマナーや接遇に関する研修はできません。

それでも、長くおつき合いさせていただいているクライアント企業の皆様から、お声をかけていただいた場合には、新入社員研修をお受けすることにしています。

テーマはさまざまですが、人事部のご担当と話し合いながら、いろいろな手法で研修を進めています。
最近、多くの企業で、新入社員の方々や若手の社員の方々向けに実施している研修には次のようなものがあります。

1.マーケティングの基礎研修

日経ビジネススクールで隔月でお話させていただいている内容を新入社員の皆さん向けにアレンジし、演習を繰り返しながら、マーケティングの全体像を把握できるように、研修を進めます。ご要望があれば、ケーススタディにもトライします(ただし、この場合、研修時間がどうしても長くなっていまいますので、調整が必要です)。

<次回に続く>

㈱経営教育総合研究所 竹永 亮
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2011年4月17日

持続的成長型マネジャーと成長停滞型マネジャー②

理由は簡単。
別に特別なことではありません。
問題意識を持って、貪欲に情報・事例・ノウハウを求め、調べるための努力を怠らず、常にメモをとり、物事にアレンジを加え、挑戦を続けてきた方は、自然と、40歳前後で②のようなマネジャーに成長します。
逆に、のんべんだらりと日々を無為に過ごし、組織や経営トップに要求されたことだけをこなし、何のメモもとらず、物事に対しアレンジもせず、挑戦を避けてきた方は、たとえマネジャーに昇進しても、①のようなマネジャーにしかなることができません。
20代のときには小さかった差異が、30代・40代と年齢を重ねるたびに、どんどん拡大していった結果です。

②のようなマネジャーは、そのまま突き進めばよいのです。組織や経営トップから、あれを学べ、これを勉強せよ…といわれなくても、自分でどう勉強し、何を学べばよいのか、わかっていますから、自ずと、学習と成長を続けます。こういうタイプのマネジャーを持続的成長型マネジャーといいます。
これに対し、①のようなマネジャーは、方向転換と意識改革の機会が必要です。20代・30代の頃に比べると、自分のスタイルが固定化している方が多いので、簡単にはいきません。こういったマネジャーを成長停滞型マネジャーといいます。
難しいながらも、次のような2つの方法があります。

① 主観的な分析(自己分析)と客観的な分析(他人分析)に基づき、怖がらずに、それを直視するところから、スタートしなければなりません。勇気のいることです。
② さまざまな成功事例・成功体験に触れ、「そういうやり方ができたらいいだろうなあ」という気持ちを醸成する機会を設けることも大切です。

私の主宰する講演・研修・ワークショップでも、プログラムにより、多少の違いはありますが、①と②とを併用する場合が大半です。

その際、ダイレクトに、「そのやりかたのほうが、ができそうだ」と、受講していただくご本人に興味を持っていただける成功事例・成功体験を示すことが必要です。
人はある程度の年齢になると、若い頃に比べて情熱だけでは動けなくなります。
「楽ができるならやってみようか」というやり方も、立派な動機付け(モチベーション)になります。

「自分のスタイルを変えろ」
「ブレイクスルーが必要だ」
「パラダイムシフトが求められている」

とお題目を唱えるよりも、

「これを学と楽ができる」
「こうすると、今より休める」
「この方法を導入すると、労働時間が減る」

といった直接的な効用を訴えたほうが、響く場合が多いのです。

マネジャーの成長の停滞を是正できるのは、ご本人の意思と努力が不可欠なのはもちろんですが、是正のための起爆剤を組織と経営者が用意してあげることも大切です。
もしかしたら、私たちがそのためのお役に立てる場合があるかもしれません。マネジャーの成長の停滞を是正するための起爆剤をお探しの際には、一度、お声をおかけください。

<この稿終わり>

㈱経営教育総合研究所 竹永 亮
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2010年11月30日

持続的成長型マネジャーと成長停滞型マネジャー①

先週後半は、MacBook Airを持ち、初の大阪出張。
丸々二日間、とある大手サービス業勤務のマネジャーの皆さんを対象に、マネジリアル・クライミング・モデル(リーダーシップ理論)動機付け地形図理論(モチベーション理論)についてお話して参りました。
といっても、私の話していた時間は全体の3分の1くらいでしょうか。あとは、メンバーの皆さんによるディスカッションが中心です。
マネジャー同士の研修の場合には、講師が話す時間が3分の1でも多いくらいです。もっと、話す時間が短くなるよう、私自身、プログラムの改善を試みるべきだと毎回感じています。

マネジャー向けの講演・研修・ワークショップを主宰すると、必ず気づく共通点が1つあります。
私は、講演であれ、研修であれ、ワークショップであれ、殆どの場合に、マネジメントに関するショート・ケーススタディを用意します。そのその際、どのショーケースでも、

「さて、この場合、どのような方法が考えられるでしょうか」
「さて、この場合、彼はどうすべきだったのでしょうか」

という問いかけをするのですが、それに対する参加マネジャーの皆さんの対処方法が、見事に2つに分かれます

① 教科書的な正論や抽象論、マネジャーじゃなくても答えらるような一般論だけしか話すことができない方
② 次から次へのさまざまなアイディアや具体的な事例・経験を話すことができる方

本当に真っ2つです。
①のようにマネジメントに関するノウハウの引き出しがほとんどない方と、②のようにマネジメントに関する事例とノウハウがあふれんばかりに詰まっている方。
銀行でも、小売業でも、サービス業でも、メーカーでも、大企業でも、中小企業でも、本社でも、支店でも、営業部門でも、生産部門でも、ビックリするくらいに、①②真っ2つに分かれます。

当然、私は、研修や講演においで頂いた方々には、②のようなマネジャーに育ってほしいと願っています。

どうして日本のマネジャーはこの2つのタイプに別れてしまうのでしょうか。

<次回に続く>

㈱経営教育総合研究所 竹永 亮
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<次回に続く>

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2010年11月29日