2016年11月のアーカイブ

祝! 新元素名「ニホニウム」決定

新元素の名前。

「ニホニウム」

に決定ですね。

惜しかったですね。
マジンガーZの体を作っている金属「超合金Z」は

「ジャパニウム」

から作られる…という設定になっていました。

かつて、ジャパニウムという名前は新元素の名前の候補に登ったことがあったようですね。候補から漏れると、もう一度使うことはできないとか…確かそんなルールだったと記憶しています。

となると、ニホニウムがだめだったら、次は、ニッポニウムとかヤマトニウム(ヤマチウムか‥)とか、そんな名前になってしまうところでしたね。
まあ、どちらかというと、ニッポニウムのほうが、なんか、響きはいいですが(鳥類のトキの学名が、「Nipponia nippon(ニッポニア・ニッポン)」だったからですかねえ。

いずれにしても、日本の名前が世界に広まるのはいいことですね〜

2016年11月30日

「無敵のプレゼンテーション」を久しぶりに開催

あっという間の土曜日。
風邪で停滞しているうちに、いわゆる月末を迎え、ちょっと焦っていたり致します。

さて。
昨日夜は、「無敵のプレゼンテーション」をテーマに、友人たちと雑談を楽しんでまいりました。

あいかわらず、この世界は新しい手法、テクニックがたくさんあるのだなと、目を丸くしながら、話を聞いてまいりました。

文章表現でも、「結論先行派」と「起承転結派」がありますが、プレゼンや講義法も同じですね。

趣旨や意図を明確にし、相手に心の準備をさせてから、プレゼンや講義にはいる方法もあれば、その真逆….趣旨や意図は伏せ、まず体感させ、そこから気づきを得させていく…そんな方法もあるということがわかりました。

どちらがいいとか悪いとかという話ではなく、個人の資質と、プレゼンや講義の内容に左右されるものではないかと思います。

最も心に残っているのは、

「プレゼンにはさほど力はいれていません。事前取材が完璧にできて入れば、もうだいたい企画はしっかりしたものができちゃうわけですから」

という友人の一言。

プレゼンの是非を争うのは、戦術家の発想。
事前のヒアリングを完璧に行い、事後的なプレゼンのノウハウの必要性を無力化してしまうのは、戦略家の発想。

なんでもそうですが、「◯◯下手なんだよな。がんばってうまくなろう」ではなく、「◯◯苦手なんだよな。なんとか、なくしちゃうことできないかな」と考える習慣が大切だと感じました。

また。
やりたいものですな。このテーマでの雑談。

2016年11月26日

「メディア・リテラシー・雑サロ」4回目を終えて

風邪は治りつつあります。
ご心配をおかけいたしました。

昨日昼は、メディア・リテラシーをテーマに雑談。

このテーマは今年に入って4回目。
毎回、盛り上がりかたが違います。

初回はメディアの発信方法と情報の取り方
2回目はマスコミ論とシンゴジラ
3回目はバイアスのかかっていない情報を取るための方法
で。

今日は、SNSとの「今時の」付き合いかたが中心になりました。
毎回いろいろな発見があるのですが、今回は、テレビニュースの早送りまとめ視聴を実践している友人の話が印象的でした。

もちろん、そういう手法があるのは知ってはいたのですが、心のどこかで

「そこまでしなくてもいいだろう」

という想いがあったからです。

視聴する番組の数が増えれば増えるほど、この方法は効果があるわけで、ちょっとトライしてみたいと思います。

2016年11月26日

SMAP解散時紅白におけるピコ太郎の起用法

今年の紅白歌合戦。

① SMAPは出ない。
② ピコ太郎は企画枠で出る。
③ NHKとしてはSMAPの貢献に報いたい

以上3つの情報から、ピコ太郎出演の企画を予想してみた。

これはね。
ズバリ! 替え歌企画ですね!

PPAPの替え歌で登場です(o^^o)

————————-

(ピコ太郎登場)

We love People.
We love Assemble.

Ah!
Assemble People!

We love Sports.
We love Music.

Ah!
Music Sports.

Assemble People.

Music Sports.

Ah!
Sports Music Assemble People!

Sports Music Assemble People!

(バックにSMAPの写真と「We love SMAP」の字幕)

2016年11月26日

戦略論における折衷案…果たしていいのか?!?

現在、「名著を読む会」の課題図書となっている『経営戦略全史』。
なかなかにおもしろい。
一人で読んでいたら、

「ああそうだったな」
「まあ、知ってるわな」

…で済ませる内容も、仲間たちとディスカッションすることで深みが増します。

私が今回再発見したことの一つに、

「ミンツバーグの経営学はけっこう人気があるんだ」

という点です。

10年くらい前でしょうか。彼の著書『戦略サファリ』…読んでは見たけれど、全然響きませんでした。論文集も一度トライしたんですが、これも挫折…

ところが、既存の様々な経営学をTPOに合わせて活用すべきだという彼の折衷理論(と、私は呼んでいます。正しくは、「コンフィギュレーション学派」というそうですね)は、支持者が多いんですね。

ちなみに、折衷理論にも二通りあります。

① 戦略策定にあたっては、TPOごとに、使うべき理論を選択すべきだという考え方(つまり、TPOごとに適した理論は異なるという考え方です)

② 戦略を立てるときの方法は普遍的であるべきだが、そのために、さまざまな理論を組み合わせるべきだという考え方(つまり、いいとこ取りして戦略を立てればよいという考え方です)

前述したミンツバーグは、①の立場をとっており、私は、②の立場をとってきました。

特に、経営学の大御所ミンツバーグを意識したわけではなく、先日、振り返ってみたら、折衷理論には2つの立場があり、自分のやりかたは、ミンツバーグとは異なり、②だったなあと感じた次第です。

詳細は、拙著『戦略的マーケティング』に詳述してあります(ちなみにこの本は、一応、社長の山口と私の共著ということになっていますが、私が講義している内容を丁寧にまとめて1冊の本にまとめてくれたのは、山口です。いつまでも筆をとらない私に変わって実際の原稿を一から作ってくれたのは上司なのです。私が参加したのは校正作業からです。ですから、発案は間違いなく私なのですが、執筆自身は全部山口の手柄なわけです。m(_ _)m)

同書の内容は、ざっと次のような流れになっています。

① 事業理念の確認が重要である
② SWOT分析を単純化したAD分析、AD分析を発展させた「重畳的AD分析」の行う必要がある
③ ポーターの競争戦略理論である「5つの競争要因」というフレームワークは、AD分析の補完分析として用いるべきである
④ AD分析の結果から戦略のヒントを用いる場合、「ゲシュタルト分析」という手法が有効である
⑤ ゲシュタルト分析を行う際には、バーニーのVRIO分析を応用すると効果的である
⑥ ゲシュタルト分析の結果を組み合わせ、エイベルのドメイン理論を拡張した修正型事業ドメインを再定義する
⑦ ドメイン案が複数存在する場合に、予想PPMを構築してみる(その際、PPMモデルをそのまま使うのではなく、代替指標を用いるたほうがやりやすい)
⑧ ⑦の結果確定したドメインを実行する際、ようやく、キャプランとノートンが提唱したバランスト・スコアカード経営の発想が役立つ

…とまあ、ざっとこんな感じです。

重畳的AD分析とゲシュタルト分析は全くの私のオリジナルですが、そこに至るまでに活用させていただいているのは、先人たちの理論であり、手法です。

一言で申し上げれば、

「戦略を立てる際、この流れで考えていけば、集団での意思決定を余儀なくされる会社であっても、理性的に事業戦略を策定することができますよ」

という内容です。

もちろん、書いた当時は満足していました。
現在も、この内容で、幾つかの企業で研修やコンサルさせていただいていますのでm(_ _)m

しかし、最近、『経営戦略全史』を読み進めながら、少し疑問に感じたのは、

「この折衷案は本当に正しい方法なのだろうか?」

という点です。

私としては、実務家の観点から評価し、それなりに、さままざまな先人たちの理論と手法の

「いいとこ取り」

をして、事業戦略策定の流れを組み立てて、理解しているつもりですし、使いこなしているつもりなのですが、よくよく考えると、各々の理論は、それなりに

「自己完結」

しているわけですよね。

エイベルのドメイン理論、ポーターの競争戦略、アンゾフの成長戦略、バーニーの資源戦略…

全部。本来、自己完結しています。
それぞれの発案者・提唱者は、「他と併用しろよ」とはいっていないわけですよね。

たとえば、ポーター。
過激なポジショニング学派の巨人です。

「ポジショニングさえきちんとできれば、後はなんとでもなるじゃないか。資源ベースの戦略とかいうけど、優先順位低すぎ…」

とまあ、こんな立場をとる方ですよね。

彼の理屈を、オセロの世界に置き換えれば、ポーターの理論は、こんな感じになりますかね笑

「四の五の言っても仕方ないよ。いい? 僕のやり方(ポジショニング理論)でやれば、四隅が取れるわけ。四隅が!! 四隅さえとれれば、後はどんなやりかたやろうが、(小学生でも)勝てるでしょうが〜。何、ごちゃごちゃと、資源ベース理論がどうとかいっているわけ??」

という感じでしょうか。

オセロですからね〜

「四隅をとる方法を示しているのであれば、他の理論の併用など不要でしょうに!!」

…となりますよね。

話を戦略論に戻しますと、そういう相手に、

「ポジショニングも大切ですが、資源ベース理論も有効ですよね。組み合わせていきましょう」

となだめても意味がありませんよね笑

大なり小なり、戦略論とはそういう性質のものであり、各々は「自己完結」しているという「建前」があるわけです。

さてさて。
さきほどご紹介申し上げた私のやってきた折衷案。
どうなんでしょうねえ〜苦笑

格闘技の世界に置き換えるとわかりやすいかもしれません。

空手、ボクシング、ムエタイ、レスリング、柔道、相撲…

各種格闘技は、敵を倒すための技術としては、各々が技術として「自己完結」しています。

しかし、私のやってきたことは、

「構えは空手から、右手の動きはボクシング、左手の動きはムエタイ、腰はレスリング、右のキックは柔道、左の軸足は相撲のように…」

ということなんですよね。

仮に私に空手の師匠がいれば、

「なに、素人が、ない頭絞って、我流で、いろいろ組み合わせているんだよ〜 俺の教えた空手に集中しろよ!!」

と、お叱りを受ける可能性があります。
いや、破門ですな。破門…笑

あくまでも、私という一人のコンサルタントのセンス・好み・理解の範囲、能力の限界の中で、現在の独自の折衷案ができあがっているにすぎないわけです。

もちろん。
今更自分のやってきたことをまるっきり否定することもできないわけですが、少なくとも、

「この方法があるから、もう学ぶ必要はないな」
「あの方法? 意味ないな。よくわかんないし」

という姿勢はいかんなあ…と再確認いたしました。

ブルーオーシャンにせよ、バランスト・スコアカード経営にせよ、批判される部分も多々あるのですが、それなりに世界的に評価を受けているわけですから、使いこなすことのできる可能性も、十分にあるのではないかと思うようになったわけです。

こういう発見ができたこと自体、驚きです。
最初は単なる経営学史のお勉強と思っていたのですが、同書を読んでとてもよかったと感じています。

もう少し、いろいろ考えてみます笑

2016年11月25日

もっと和服を!

今夜の「ZERO」。
又吉さんのレポート始まりましたね。
だいたい、着物の値段が30万円だ、40万円だ…というのでは、誰も着ませんよ。

基本的に、私は、絹の着物に興味はありません。
飲みにもいけない(こぼすこと考えると…)、雨の日にも着られない、毎回のクリーニング代だけでとんでもない金額になる…

こんなもの、誰が着ますか??  と、いいたい。

夏は、麻。
冬は、綿。
普段だったら、ポリエステル。

これでいいのだ!

又吉先生のレポートは、主に、流通の問題を取り上げていますが、私は、素材の問題だと思います。

「絹以外の着物」

がもっと市民権を得ないとねえ(T_T)

数千円〜1,2万円くらいで、ひょいっと買える金額でないと。

というわけで。
年末年始の飲み会その他、可能な限り、和服で行こうと思います。

2016年11月23日

「戦略とは何か」について考える

ポーターの競争戦略に関する後期論文『戦略とは何か』の要旨です。

https://www.dropbox.com/s/619dvm7rgyquvdg/%E3%80%8E%E6%88%A6%E7%95%A5%E3%81%A8%E3%81%AF%E4%BD%95%E3%81%8B%E3%80%8F%E3%81%AE%E8%A6%81%E6%97%A8.pdf?dl=0

一言で申し上げれば、

① オペレーション効率を追いかけるのではなく、ポジショニングを確立せよ

② ただ確立するだけだと模倣されるので、トレードオフにより、参入障壁を築け

③ コアコンピタンスなどの一部の活動や資源にとらわれず、活動全体のフィットを考えろ(フィットは簡単には模倣されない)

という主張です。

楠木建の『ストーリーとしての競争戦略』の源流にあたる論文であり、同書の中には、この論文からの引用が多々あることを再確認できます。

2016年11月23日

戦略理論が機能する3つの条件

昨日、「名著を読む会」で議論担った内容。

事業戦略を策定するために、さまざまな研究者や経営者が、いろいろな方法を提唱している。

古くは、SWOTやプロダクト・ポートフォリオ・マネジメント、ポーターのポジショニング理論。

比較的新しいものだと、VRIO分析、バランスト・スコアカード経営、ブルーオーシャン理論。

参加者各々の間でも評価が別れました。

「私はブルーオーシャンは好きだし、コンサルで使っている」
「ブルーオーシャン…やってみたけど、うまくいかなかった」
「バランスト・スコアカード経営…全社的に導入しましたよ。でも2年くらいで使われなくなった」
「うちも導入しましたが、解釈が違っていたみたいですね。歪んで伝わった」

楠木建教授がおっしゃるとおり、事業戦略は、

「特定の文脈(環境)における特殊解」

であり、

「論理はあっても、方程式は存在しない」

という言葉を思い出します。

そうなんですよ。
「成功する事業戦略」を「必ず発見する方法」ではないんですよね、これらの理論。

少なくとも、事業戦略が成功するためには、3つの条件があります。

① 戦略理論の有効性
② 立案者の力量
③ 解(成功する戦略)の存在

仮に①が十分に有効なものであっても、②がなければ、意味がない。

「猫に小判」

となる可能性があるわけです。

また、③はもっと根本的な問題。
①②がそろっていても、その会社・事業部が現在置かれている環境下においては、どこをどういじくってもうまくいく方法が存在しないという状態であれば、どうにもならないわけです。

鉱脈の発見に例えるとわかりやすいです。

① 鉱脈発見法の有効性
② 鉱山会社の社員の能力
③ 鉱脈の存在

ね。
おわかりですよね。

何らかの実験を通じて、①の「鉱脈発見法の有効性」が認められてもも、②「鉱山会社の社員の能力」がなければ、①を使いこなすことができない。
さらには、③「鉱脈の存在」が認められなければ、①②があっても、そもそもどうにもならない。

③「鉱脈の存在」がないところで、優れた鉱脈発見法を用いて、うまくいかなかったとしても、

「この鉱脈発見法、使いものにならないなあ」

ということにはならないでしょう。

まず、③の問題を疑い、ついで、①②について検討すべきです。

昨日の議論に参加して、わかったのは、日本の多くの経営者やビジネスマン、あるいは企業や事業部が、ちょっと新しい戦略理論がブームになると、それをかじってみて、うまくいかないと、

「この理論、使えないなあ」

と、ゴミ箱に放り投げる…という行為を繰り返してきたのではないかということです。

もちろん、②③の可能性同様、①についても平等に考えなければなりません。

昨日の議論でも、過去にどんなに多くの人に支持されていた方法でも、今読み返すと、ほとんど役に立たないだろうと思える戦略理論の存在することも再確認できました。

私見ですが、コアコンピタンス経営だの、ビジョナリー・カンパニーだのというこのは、「間違っている」とは思いませんが、道徳の教科書みたいなものであり、およそ、新しい戦略を策定する方法論にはならないということを再確認することができました。

「なんで、こんな本を皆、聖書のように崇めていたんだろう」

という感じです。

このように、確かに、①の「戦略理論の有効性」に問題がある場合もあると思います。

しかし、①が認められるにもかかわらず、②「立案者の力量」の問題でうまく使いこなせていない状態の企業・事業部・経営者・マネジャーも多いだろうし、そもそも、③「解(成功する戦略)の存在」を無視して、一心不乱に、戦略理論どおりに議論を続け、成功できる戦略を見つけられるとひたすら信じ込んでいる状態は、もっと滑稽な現象です。

「信ぜよ。さらば救われん」

とはいかないのですよね。
現実は(笑)

いつまでたっても成功できないと、すぐにまた新しい戦略理論に宗旨変えをする…
やっぱり、ちょっとおかしいですよね。

②③の条件が揃っている時に、はじめて、①が問題になるのですよ。

おそらくは、企業内で、誰かが流行の戦略理論の導入を提案し、よくわからないが、世の中で「注目されているなら」ということで、明確な反対派が存在しないまま、導入が決定し、よくわからないまま、全社に拡大され、その段階で反対意見を述べようものなら非国民扱いされ、暫く経つと、あまり効果が見られないことがわかり、提唱者は失脚するか、誰かのせいにして難を逃れ、多くの部署で自然消滅的にその戦略理論に基づく立案をやめていく…
そしてまた、どこからともなく、誰かが細心の戦略理論の導入を提案し…

このサイクルですな。
このサイクルが延々と続いていくのでしょうね。

仮に、この過程のどこかで、誰かが、「古き良き理論(本当に有効ながら昔の理論)」を提唱でもしようものなら、白い目で見られ、冷笑されるんでしょうね。「この時代遅れの素人が! 俺のように最新の理論を勉強しろ!!」という感じで。

2016年11月22日

マイナー商品から始めるセルフ・ブランド・マネジメント

先日の研修で、ある方からご質問をいただいた。

本日の戦略論の講義、実に興味深いのだが、自分は、まだ、全社戦略や事業戦略に口を出せる立場にはない。
その場合、やはり、手をこまねいてみているしかないのか?

なるほど。
お気持ちはわかります。

会社の規模が大きくなればなるほど、出る杭は打たれるもの。
なかなか、戦略だの変革だのと声を上げることができないものだと思います。

でも、方法はあります。
たとえば、こんな方法。

① 社内で脚光を浴びていないマイナー商品についての企画を立ち上げる
② この企画を通したら、一心不乱に、このマイナー商品の販促に注力し、結果を出す
③ 成功したら、また、①に戻る

という単純な方法です。

この方法のメリットは次のとおりです。

① マイナー商品に力を入れようという同僚は少ないので、社内競合を回避できる(新製品だの、花形商品だのは、「私にやらせてください」という輩が多く、なかなか担当できない)
② マイナー商品の拡販計画には、関心の高い人は少ないので、外野だの評論家だのという方々が口を出す確率が低い(新製品だの、花形商品だのは、「こうやったらどうだ」「こうすべきだよ」とやたらと口を出され、いつの間にか、本来の企画の方向と違う方向でビジネスを展開せざるを得なくなります。おまけに、失敗しても、彼ら外野・評論家は知らんぷりを決め込みますから、すべて、「あなた」の責任になります。これは割に合いません)
③ マイナー商品には上司も関心が薄いので、そもそも企画そのものが通過しやすい(決済されやすい)
④ マイナー商品ゆえ、失敗しても、「あなた」の被るペナルティも小さい(「頭を掻いて済ます」ことが許される可能性が高いです。メジャー商品でコケると、飛ばされます笑)
⑤ マイナー商品ゆえ会社の期待度は小さいので、成功すると、思った以上に評価される(いわゆる「希求水準」が低いので、ちょっとうまくいっただけで、「以外だったなあ。今回のキャンペーン」と注目されます。社長賞は無理でも、社内報でピースサインした写真とともに小さな記事になる可能性はあります。これがメジャー商品だと、うまく行って当たり前、うまくいかないと責任問題になります)

はい。
この通り。

「自分を売り込むなら、マイナー商品」

がベストです。
決して、花形商品の担当を買って出てはいけません笑

それでも。
ちりも積もれば山となります。

繰り返し、何度も、マイナー商品のキャンペーンを成功させれば、「あなた」の株は少しずつあがっていきます。

しかも。
マイナー商品での成功ですから、メジャー商品派の方々(おそらくは社内の主流派)の妬みを買う心配はありません。
(おそらくは、歯牙にもかけないはずです笑)

安心して、マイナー商品という小さな花を開花させる仕事を続けることができます。

しかし、「あなた」の評判は、社内で静かに、まるで、ボディ・ブローのように高まっていきます。

「あいつ、何を扱っても成功させるな」

いつの間にか。
何かはじめるときには、「あなた」の意見が求められるようになります。

そして、「あなた」が意見を述べても、多くの人は反論しません。
いや、できないのです。

「こいつ。地味なやつだと思っていたが。言葉に重みがある」
「なんだかんだいって、こいつのやってきたこと。それなりに当たっているからな」

というムードを作ることができるのです。

この戦略。
一種の「外見的非合理性」…「一見すると合理的じゃないようにみえるので、ライバルが参入してこない」という特性を持っています。

「そんな商品、ちまちま扱って何になるの? 出世したいなら、メジャー商品のプロモーションで成功しないとね」

こういう一攫千金的志向の同僚にとっては、この戦略は、一見およそ合理的ではないわけです。

だからこそ。
「あなた」の独壇場になるわけですよね。

早ければ1〜2年。長くても4〜5年。
この戦略を貫けば(もちろん、各々のキャンペーンは成功させることが前提ですが)、「あなた」の社内での発言力はかなり大きなものになります。

事業戦略を策定するプロジェクト・チームのメンバーに推挙される可能性も出てきます。

ですが。
何よりも。
この戦略。
「あなた」自身が楽しく仕事ができるはずですよ。
モチベーションの主要要因である「自己決定感」を思いっきり感じることができますからね。

私は、自らが社内・社外に自分の名前を上手に売り込んでいく手法のことを

「セルフ・ブランド・マネジメント(SBM)」

と呼んでいます。
(小冊子を作成したことがあります。こちらからダウンロードできます)

https://www.dropbox.com/s/r3f9f825wcs7xsq/%E3%81%82%E3%81%AA%E3%81%9F%E3%81%AB%E3%81%9D%E3%81%A3%E3%81%A8%E6%95%99%E3%81%88%E3%82%8B%EF%BC%B3%EF%BC%A2%EF%BC%AD%E3%81%AE%E5%9F%BA%E7%A4%8E%E7%9F%A5%E8%AD%98%EF%BC%88%E3%82%BB%E3%83%AB%E3%83%95%E3%83%BB%E3%83%96%E3%83%A9%E3%83%B3%E3%83%89%E3%83%BB%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88%EF%BC%89%20.pdf?dl=0

今回ご紹介した戦略は、主に社内営業を中心にSBMについて考えなければならない方向けの方法論です。

興味のある方は是非、試してみてください。

2016年11月21日

マイナー事業部こそ社内営業を!

企業が大きくなると、メジャーな事業部門とマイナーな事業部門が一つの法人の中に同居するようになります。

この時、ついつい、メジャー事業部門はマイナー事業部門を軽視しがちです。

「奴ら、何やっているんだ」
「会社の利益を支えているのは俺達だ」
「あいつらはお荷物集団」

新規事業部、社内ベンチャーといわれる組織は、総じて、売上専有比が小さく、マイナー事業部門としての存在を余儀なくなされます。
彼らに対して、既存の事業部門は、温かい目で見てくれる場合もあるでしょうが、多くの場合、冷ややかな視線が浴びせられるものです。

一方、マイナー事業部門のほうでも、壁を作ります。

「メジャー事業部門の奴らに俺たちの気持ちはわからない」
「どうせ、わかってもらえない」
「評論家的な意見、外野のような無責任な意見はお断り」

こうして、2つの事業部門はだんだん溝を深めていくわけです。

そういう場合、私は、

「歩み寄ろうよ、お互いに!」

と申し上げることが多いのですが、子供の喧嘩ではありませんから、そう簡単に打ち解けてはくれません。
非常に長い時間がかかります。

なかなか、お互いに歩み寄ろうとはしない…

まるで、薩長連合成立時のときのように、もどかしい時間がどんどんと流れていくわけです。

で、
最近は、マイナー事業部門の皆さんに、

「いつまでもひねくれていないで(言葉はもうちょっとやわらかいですが)、こちらから、あゆみよってしまいましょうよ。これも一種の社内営業!」

と、声をかけるようにしています。

下記は、ある企業で提案申し上げた社内営業の具体論の一例です。

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社内営業・社内における相互理解促進の他社の事例
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1.短期社内留学
事業部門の間での短期(3日〜2週間程度)の社内留学制度を構築する。
留学は、若手のみならず、ベテランも対象とする。
できれば、マネジャーから順に受けさせるのがベストである。
社内研修・階層別研修の一環としてしまうと、実効性が高まる。昇格要件に加えても良い。
(【例】□□課長は、今日から2週間は◎◎事業部を経験する)

2.社内雑談機会づくり
昔のようなレクレーション機会ではなく、ビジネス雑談機会を設定する。
「ランチタイムにうちのメンバーと食事しませんか?」というような社内営業を。

3.研究成果発表会
自部門主催の研究会を立ち上げる。
ポイントは発表会の実施。全社に向けて、社内営業し、自部門の研究の成果を知っていただく。
「うちのチームで今回◯◯をテーマに研究発表会を行います。興味のある方はお越しください」
(トップや上司の許諾が得られれば、この研究会には、各部署から最低1名の出席を…と義務化することができる)

4.新人研修
新人が入ってきたら、かならずX新規事業部を経験させる。
レポート化し、彼らが配属された後、自己紹介とともに、X新規事業部での経験をレポートに従い、発表させる。
(既存事業部のメンバーも新人になら耳を傾けやすいため、情報が社内に伝わりやすい。いわば、新入社員を媒介にした社内営業の実施である)

5.社内イベント引受法
本来、総務や人事部、メイン事業の事業本部が行うべき社内イベント(忘年会、餅つき等)を新規事業担当者が引き受ける。
(全部引き受けると負担になるので、「私がリーダーになるから各部署から応援お願いします」が現実的→このイベント実行委員会がちょうどいい「社内情報交換会」になる)

6.社内横断型の事例発表の際への配慮
「この事例は、◯◯事業部の☓☓推進にも応用できると思います」といった聞き手の他事業部のメンバーにも役立つであろうポイントを明確にしながら事例発表を行う。
これに心がけないと、「自分と関係のない事業部の話を聴く時間は無駄」という風潮が広まり、会議や発表の場そのものがなくなってしまうおそれがあるためである。

社外営業にかける情熱と配慮はとても重要!
しかし、これからの企業は、それと同じくらい社内営業についても考えていく必要がありますね。

キーワードは「恩義」。
マイナー事業部門の成長性を「見せる」ことはとても重要だと思います。

「ご安心ください。私たちは、将来、他の事業部門(現在のメジャー事業部門)を牽引できるくらいまで成長しますよ!」
「社内イベントや嫌われ仕事を引き受ける→メイン事業部の皆さんのお手伝い、私達もしていますよ!」

これを理解していただくための活動は、やっぱり忘れてはいけませんよね。

2016年11月21日